Прогрессивные методы управления затратами. Система управления затратами на предприятии

Предприятие как объект управления - это сложная, динамичная, производственная, социально-экономическая, техническая и организационная система, открытая воздействию внешней среды. В производственном процессе предприятия объединяются различные вещественные элементы и людские ресурсы, между которыми существует множество связей. Предприятие является многоэлементным образованием и делится, в зависимости от применяемого основания (признака) деления, на различные множества элементов (подсистемы).

Объектом управления затратами являются собственно затраты предприятия, процесс их формирования и снижения.

Субъектом управления затратами выступают руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т. е. управляющая система.

Таким образом, система управления затратами - это целевая, многоуровневая система, где объект управления - затраты организации, а субъект управления затратами - управляющая система.

На рисунке 1 представлена классификация целей управления затратами в системе целей предприятияУправление затратами - это динамичный процесс, включающий управленческие действия прямой и обратной связи, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия.

Система управленческого учета должна быть комплексной информационной системой, которая снабжает объективными, необходимыми сведениями всех заинтересованных внутренних пользователей информацией.

В зависимости от формы связи управленческой и финансовой бухгалтерии различают автономную и интегрированную системы управленческого учета.

Автономная система управленческого учета предполагает обособленное ведение финансового и управленческого учета, что создает условия сохранения коммерческой тайны об уровнях издержек производства, рентабельности отдельных видов продукции.

Основные различия между финансовой и управленческой бухгалтерией представлены в таблице 1.

Таблица 1 Основные различия между финансовой и управленческой бухгалтерией

Финансовая бухгалтерия	Управленческая бухгалтерия
Затраты группируются по экономическим элементам	Затраты группируются по статьям калькуляции
Учет затрат: не учитывается место возникновения затрат, ведется только синтетический учет издержек, поэтому содержится информация об общей сумме затрат на производство готовой продукции	Учет затрат: детализируется данная информация Отражаются материальные, трудовые расходы, использованные в основном производстве, общероизводственные и общехозяйственные
Учет доходов: общая сумма доходов. На счете 80 Отражается балансовая прибыль, учитывающая кроме прибыли от основной деятельности внереализационные доходы и расходы, прибыль убытки) от прочих оперций	Учет доходов: отражаются два финансовых результата производственной деятельности - маржинальный доход и прибыль. В конце периода постоянные издержки, собранные на счете 26 как периодические, списываются на себестоимость реализованной продукции

Связь между ними осуществляется с помощью парных контрольных счетов одного и того же наименования, которые называются отраженными или зеркальными счетами.

При интегрированной системе учета зеркальные счета не применяются, используется единая система счетов и бухгалтерских проводок. Связь между финансовой и управленческой бухгалтерии осуществляется при помощи контрольных счетов, которыми являются счета расходов и доходов финансовой бухгалтерии.

Существует множество систем управления затратами, каждая система эффективна в определенных экономических условиях в зависимости от целей, поставленных предприятием:

директ-костинг
стандарт-кост
таргет-костинг
кайзен-кост
кост-киллинг
управление затратами на основе безубыточности
бенчмаркинг

Сущность системы Директ-костинг заключается в разделении затрат на постоянные и переменные в зависимости от объема производства, при этом постоянные затраты не относят при калькулировании на себестоимость единицы продукции, а списывают на финансовые результаты. Практика показывает, что деление затрат на постоянные и переменные условно.

Затраты одного и того же вида могут вести себя по-разному. Существуют затраты, которые в определенной экономической ситуации меняют свое значение. Это зависит от следующих факторов: длительности периода для принятия решения, делимости производственных факторов. На длительный период времени все затраты становятся переменными. Многие затраты возрастают не постепенно, а ступенчато.

В основе системы Стандарт-кост лежит предварительное нормирование затрат. Стандартные нормы устанавливаются для того, чтобы привести фактические затраты к стандартным нормам путем умелого руководства. При возникновении отклонений стандартные нормы не изменяют, за исключением экономических условий (стоимости материалов, рабочей силы). Отклонения накапливаются в течение года и списываются на убытки. Калькуляция рассчитывается на основе стандартных норм, является методом оперативного управления производством. Выявленные отклонения подвергаются анализу с целью выяснения причин их возникновения.

Система используется для оценки деятельности отдельных работников и управления в целом, для подготовки бюджетов и принятия управленческих решений.

Стандартные затраты - запланированные затраты на единицу продукции. Они состоят из трех элементов производственных затрат - прямые материальные и трудовые затраты и общепроизводственные расходы.

Система АВС (activity based costing) получила широкое распространение на предприятиях различного профиля. Этот метод означает учет затрат по операциям (функциональный учет затрат). . Применение системы эффективно при определенных условиях: прямые затраты составляют большую часть расходов, предприятие должно выпускать 1-2 вида продукции с примерно одинаковыми расходами. Если предприятие не отвечает подобным требованиям, показатели себестоимости будут искажены: занижена наценка на мелкосерийную продукцию и завышена на крупносерийную продукцию, высокая прибыльность сложных продуктов по сравнению с простыми продуктами и пр.

Суть системы JIT (jist- in- time) сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. С практической точки зрения главной целью системы является уничтожение лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия. Отсутствие больших материальных запасов увеличивает финансовые ресурсы, маневренность и конкурентоспособность предприятия.

Система увязана со спросом, так как производится столько продукции, сколько требуется покупателю. Спрос сопровождает продукцию через производственный процесс.

По системе затраты на оплату труда и накладные расходы списываются не на счета производства, а непосредственно на себестоимость проданной продукции.

Система учета затрат Таргет-костинг применяется на этапе проектирования нового изделия или модернизации устаревающей продукции.

В основу идеи Таргет-костинга положено понятие целевой себестоимости и формула ее расчета: Себестоимость = Цена - Прибыль.

Цена - это рыночная цена изделия (услуги), которая определяется при помощи маркетинговых исследований. Прибыль - желаемая величина, которую стремится получить организация от продажи данного изделия (услуги).

Таргет-костинг рассматривает себестоимость не как заранее рассчитанный по нормативам показатель, а как величину, к которой должна стремиться организация, чтобы предложить рынку конкурентный продукт. Поэтому задача Таргет-костинга - разработка изделия (услуги), сметная себестоимость которого равна целевой себестоимости. Если новое изделие таково, что невозможно добиться его целевой себестоимости, не ухудшив при этом качества, принимается решение о том, что это изделие не будет разработано и внедрено в производство.

Система Кайзен-костинг (в переводе с японского "усовершенствование маленькими шагами") - это процесс постепенного снижения затрат на этапе производства продукции, в результате которого достигается необходимый уровень себестоимости и обеспечивается прибыльность производства.

Кайзен-костинг используется в японской модели управленческого учета параллельно с Таргет-костингом. Обе системы имеют одинаковую цель - достижение целевой себестоимости: Таргет-костинг - на этапе проектирования нового изделия, Кайзен-костинг - на этапе производства изделий. Если на этапе проектирования разница между сметной и целевой себестоимостью составляет до 10%, то принимается решение о начале производства такого изделия с расчетом на то, что 10% будут ликвидированы в процессе производства методами Кайзен-костинга. Сокращение разницы между сметной и целевой себестоимостью называется кайзен-задачей, которая касается всего персонала организации от инженеров до менеджеров и выполнение которой должным образом поощряется через систему управления персоналом.

Система снижения затрат Кост-киллинга направлена на выявление резервов по максимальному снижению расходов предприятия и повышение эффективности его деятельности в целом. Кост-киллинг бывает двух видов: внутренний и внешний. То есть можно минимизировать расходы внутри предприятия (например, создавая сложную, специальную системы оплаты труда с «хитрой» схемой поощрения за экономию ресурсов и наказаний за их перерасход) или постараться снизить покупные цены на приобретаемые товары и услуги, т.е. влиять на внешнюю среду предприятия - поставщиков и подрядчиков.

Существует система управления затратами на основе точки безубыточности . Точка безубыточности (критическая, «мертвая» точка) показывает объем производства (продаж), при котором выручка от реализации полностью покрывает расходы. В ней происходит разделение зон прибыльности и убыточности.

Знание постоянных (условно-постоянных) и переменных (условно-переменных) затрат, а также цены товара (работы, услуги) позволяет рассчитать в натуральном выражении объем производства (выполнения работ, оказания услуг), обеспечивающий безубыточную работу предприятия.

Еще одной системой управления, которая эффективно применяется за рубежом, является Бенчмаркинг . Эффективный Бенчмаркинг предполагает анализ и применение лучшей практики управления бизнесом, получение конкурентных преимуществ. Благодаря Бенчмаркингу планируются исследования по улучшению в критических отраслях бизнеса. Сущность системы заключается в сравнении состояния управления затратами на предприятии с предприятиями-лидерами для дальнейшего принятия решений в области управления затратами.

Любая деятельность компании, поддающаяся измерению, может быть Бенчмаркирована. Объектами Бенчмаркинга могут быть уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов, уровень брака, уровень расходов и причины их возникновения и др.

В настоящее время выделяют следующие виды Бенчмаркинга: продуктовый, стратегический, внутренний, функциональный, общий и с конкурентом. Продуктовый предполагает сравнение продукции по разным критериям и показателям. Внутренний предполагает проведение сравнений между различными структурными подразделениями. Бенчмаркинг с конкурентом сравнивает параметры деятельности данной компании и конкурента. Функциональный предполагает сравнение не с внутриотраслевыми конкурентами, а сравнение отдельных функций деятельности компании у структурных подразделений. Общий бенчмаркинг сравнивает бизнес-процессы организаций внутри одной отрасли. Стратегический сравнивает стратегии деятельности разных компаний.

Существующие методы управленческого учета можно классифицировать по различным признакам (рис.2). Стрелки показывают возможные сочетания признаков.

В таблице 2 представлены преимущества и недостатки каждой из рассмотренных систем учета затрат.

Таблица 2 Достоинства и недостатки систем учета затрат

Директ-костинг
Преимущества	Недостатки
Необходимая информация может быть получена из регулярной финансовой отчетности без создания дополнительных учетных процедур Прибыль периода не зависит от постоянных накладных расходов при изменении остатков запасов Снижается трудоемкость распределения накладных затрат, появляется возможность определить вклад каждого вида продукции в формирование прибыли предприятия В сочетании с методом стандарт-костинга позволяет оптимизировать производственную программу, обоснованно определить цены на новую продукцию, обосновать необходимость или отказ в новых заказах Позволяет сделать выбор между собственным производством или закупкой продукции	Многие виды затрат не могут быть однозначно отнесены к категории переменных или постоянных Слабое внимание к постоянным затратам Искажение финансового результата из-за занижения или завышения стоимости ранее произведенной продукции Создает иллюзию прибыльности технологически сложных, требующих значительных инвестиций проектов
Стандарт-кост
Преимущества	Недостатки
Формирование необходимой информационной базы для анализа и контроля затрат, наглядность в отражении отклонений от плана в процессе формирования затрат Минимизация учетной работы, связанной с калькулированием себестоимости, своевременное обеспечение менеджеров информацией об ожидаемых затратах на производство	Применение для периодически повторяемых затрат Успешность применения зависит от состава и качества нормативной базы Невозможность установить нормы по отдельным видам затрат
Продолжение таблицы 2
Система АВС
Преимущества	Недостатки

Значительное повышение обоснованности отнесения накладных расходов на конкретный продукт, более точное калькулирование себестоимости Обеспечение взаимосвязи получаемой информации с процессом формирования затрат	Требует значительных изменений в системе бухгалтерского учета и совершенствования систем информационной поддержки, что влечет за собой рост затрат на управление
Система JIT
Преимущества	Недостатки
Уменьшение уровня запасов Возрастает надежность выполнения заказов Снижение риска морального устаревания заказов Улучшение качества производства	Снабжение осуществляется настолько малыми партиями, что превращается в штучное.
Таргет-костинг
Преимущества	Недостатки
Маркетинговая ориентация производства Определение целевых затрат для новых продуктов Контроль затрат еще на стадии разработки продукции	Для целевого снижения затрат могут потребоваться значительное время или серьезные инвестиции Технические возможности предприятия не всегда позволяют снизить себестоимость до заданного уровня
Кайзен-костинг
Преимущества	Недостатки
Обеспечивает непрерывное снижение затрат и удержание их на заданном уровне	Необходима мотивация сотрудников и корпоративная культура, поддерживающая вовлеченность персонала в деятельность организации
Кост-киллинг
Преимущества	Недостатки
Позволяет быстро сократить затраты предприятия, возникающие и во внутренней, и во внешней среде	Жесткость метода (предусматривает в том числе сокращение затрат на заработную плату и сокращение персонала) Требует системного применения (использование время от времени, к отдельным видам затрат или в отдельных подразделениях предприятия ощутимых результатов не приносит)
Продолжение таблицы 2
Анализ точки безубыточности
Преимущества	Недостатки
Позволяет определить объем продаж, при котором достигается безубыточность производства или заданный финансовый результат Простота, наглядность и оперативность метода	Разделение затрат предприятия на переменные, которые линейно зависят от объема продукции, и постоянные, которые от него не зависят, что на практике однозначно сделать весьма сложно Любое изменение входящих в модель факторов (переменных и постоянных затрат, объема реализации и цены) может дать существенное изменение конечного результата При количестве видов продукции больше трех графическое решение модели становится невозможным Основывается на допущении, что производительность труда, которая непосредственно определяет переменные издержки, не зависит от масштаба и не изменяется во времени, а структурные сдвиги качественного состояния, характеризующие изменение системы предприятия, отсутствуют
Бенчмаркинг
Преимущества	Недостатки
Позволяет получить комплексную оценку управления затратами на предприятии в сравнении с эталонным предприятием, которая является серьезной предпосылкой постепенного улучшения управления затратами на основе опыта и технологий других предприятий	Неверный выбор предприятия-эталона снижает эффективность метода Требует системности и целенаправленности в применении опыта других предприятий

Стоит отметить, что в процессе управления применяют разные системы и методы управления, а также их сочетания одновременно.

Список используемых источников

1. О. Б. Вахрушева «Бухгалтерский и управленческий учет». Учебное пособие. - М. «Дашков и К» 2011
2. Серебренников Г.Г. «Управление затратами» Учебник - ТГТУ 2007
3. Н.Г. Прохорова, Ю.Н. Лапыгин «Управление затратами на предприятии. Планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат» - М. ЭКСМО 2009
4. Котенева Е.Н. Красноболодцева Г.К. - М. «Дашков и К» 2007
5. М.С. Абрютина «Анализ финансово-экономической деятельности предприятия»:Учебно-практическое пособие.- М.: Издательство «Дело и Сервис» 2004

Совокупность элементов и связей между ними, обладающих определенной целостностью, называется системой управления. Взаимодействие субъектов, объектов, функций, инструментов и методов управления должно обеспечивать сохранение, функционирование и развитие этой системы, повышение эффективности произведенных предприятием затрат.

Цель деятельности системы управления затратами достигается в результате осуществления процесса управления, предполагающего функционирование принятой организационной структуры, которая отражает ход выполнения функций управления и характеризует его динамику. Этот процесс имеет свое (специфическое) содержание, обусловленное его сущностью; свои стадии и внутренние этапы осуществления, предполагающие определенную последовательность действий в пространстве и во времени. Качественное своеобразие процесса управления затратами раскрывается при реализации системного подхода.

Такой подход позволяет комплексно исследовать объект управления, построить систему управления затратами, выделить основные задачи процесса управления и определить последовательность их выполнения. Основа такого подхода - принципы единства, развития, глобальной цели, функциональности, децентрализации, иерархии, неопределенности и организованности.

Эффективность управления затратами повысится при сочетании системного и ситуационного подходов, так как при недостатке информации управление осуществляется на основе определения наиболее важных ситуационных факторов.

В процессе своего функционирования система управления затратами разделяется на три подсистемы:

· управляющую подсистему или субъект управления;

· управляемую подсистему или объект управления;

· подсистему связи.

Субъектами управления затратами выступают руководители и специалисты предприятия, а также соответствующие органы управления. Объект управления - затраты в зависимости от поставленной цели. Они как объект управления рассматриваются в целом и по отдельным составным частям (в соответствии с их классификацией), представляющими интерес в процессе управления. Подсистема связи включает канал прямой связи, по которому передается входная информация, и канал обратной связи, по которому поступает информация о состоянии объекта управления. В результате воздействия управляющей подсистемы система управления затратами переходит в различные состояния, из которых выбирается наиболее предпочтительное.

Эффективность такой системы определяется взаимосвязью всех ее элементов, их направленностью на достижение общей цели и соответствием законам, принципам и методам, объективно действующим в сфере управления и отражающим наиболее существенные связи отдельных элементов управления с элементами внешней среды.

Управление затратами предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом. К функциям управления затратами относится планирование, координация, контроль и мотивация.

Планирование включает в себя выбор долговременных и ближайших целей и разработку стратегических планов для их достижения. Координация - это определение наилучших направлений использования ресурсов для выполнения намеченных планов. Контроль обеспечивает исполнение решений и обратную связь, для того чтобы цели предприятия и его стратегические планы реализовывались оптимальным образом. Мотивация - это формирование системы мотивов, побуждающих к выполнению принятых решений.

Основоположником функционального подхода в управлении считается А. Файоль. Он выделил пять функций управления: предвидение, организацию, распорядительскую деятельность, координацию и контроль.

В современной литературе не существует единого взгляда на состав функций управления. Однако в настоящее время получил широкое распространение подход, основанный на объединении всех их в четыре основные функции, применимые ко всем предприятиям. Согласно этому подходу, процесс управления состоит из взаимосвязанных функций планирования, организации деятельности, мотивации и контроля, которые объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений.

В свою очередь функции управления затратами реализуются с помощью инструментов управления: нормативной базы, классификации, системы показателей, применения различных методов анализа и прогнозирования затрат. Анализ затрат, являясь важным элементом функции контроля, подготавливает информацию для обоснованного их планирования. Затраты подвергаются анализу как в целом по предприятию, так и по отдельным подразделениям, экономическим элементам затрат и калькуляционным статьям, видам деятельности, единицам продукции (работ, услуг) и другим объектам учета.

Управление затратами представляет собой динамичный процесс, цель которого - достижение высокого экономического результата деятельности предприятия. На всех этапах управления необходимо концентрировать и грамотно использовать данные о затратах как факторе, играющем важную роль в выработке решения и в конечном счете определяющем конкурентоспособность предприятия. Ответом на те или иные проблемы, возникающие в процессе управления, всегда являлись выработка и применение на практике различных систем управления затратами. В основе любой системы управления затратами лежит их классификация по различным признакам, которая необходима для оценки степени возможного воздействия на те или иные затраты либо степени влияния тех или иных затрат на конечные результаты деятельности предприятия.

Информация о затратах может использоваться по трем направлениям :

· для оценки уровня затрат в тот или иной период и определения прибыли;

· для принятия решений (в области политики цен, роста и снижения объектов деятельности, обновления продукции);

· для контроля и регулирования.

Первое из названных направлений предполагает расчет себестоимости продукции и дохода, полученного за определенный период, путем сравнения которых определяется прибыль. При принятии решений в области политики цен или снижения объема деятельности, обновления продукции, формирования наиболее рациональной программы для получения максимальной прибыли руководству предприятия требуется информация об ожидаемых затратах и доходах, так как любое решение ориентировано на будущее. Третье из этих направлений подразумевает сбор информации о том, как распределяются затраты между отдельными центрами затрат и ответственности.

Итак, используя различные классификации затрат и методы их учета, можно получить информацию, необходимую для тех или иных целей управления предприятием, и строить разнообразные системы управления затратами. В последнее время в центре внимания экономистов оказались такие системы управления затратами:

· система управления полной себестоимостью (стандарт-кост, абсорбшен-костинг, общая система управления затратами, или ТСМ, метод калькулирования себестоимости по операциям, или ABC, и т.д.);

· система управления затратами по сокращенной номенклатуре статей затрат (простой и развитой директ-костинг);

· система управления по центрам ответственности и система контроллинга. Краткая характеристика систем управления затратами представлена в табл. 5.1. Вопросы их функционирования не обходит вниманием ни одна монография или практическое пособие по управлению предприятием, контролю его деятельности или учету затрат.

Таблица 5.1 – Краткая характеристика существующих систем управления затратами

Такой элемент функции контроля, как анализ затрат, помогает оценить эффективность использования всех ресурсов предприятия, выявить резервы снижения затрат на производство, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональных управленческих решений в области затрат.

Цели создания системы управления затратами:

· оптимизация финансового результата через максимизацию прибыли;

· достижение большей гибкости в управлении и контроле себестоимостью продукции;

· объективная оценка результатов хозяйственной деятельности.

Основные задачи управления затрат должны классифицировать затраты по видам, по месту возникновения затрат, по их носителю, подготавливать нормативную базу и нормировать затраты на единицу продукции, контролировать и анализировать затраты.

Существует две формы связи управленческой и финансовой бухгалтерии, и они дают две системы управления: автономную и интегрированную.

В автономной системе финансовой и управленческий учет обособленны и сохраняют коммерческую тайну об издержках и рентабельности производства.

Основные различия между финансовой и управленческой бухгалтерией можно понять в таблице 1.

Таблица 1

Основные различия между финансовой и управленческой бухгалтерией

При интегрированной системе учета используется единая система счетов и бухгалтерских проводок, и с помощью контрольных счетов осуществляется связь между финансовой и управленческой бухгалтерией..

Система управления затратами формирует информацию о затратах для руководителей различных уровней управления внутри предприятия с целью принятия ими правильных управленческих решений.

Примерная схема анализа затрат по иерархическим уровням управления заключается в следующем:

· финансовому директору предприятия представляются: сметы затрат по подразделениям, входящим в предприятие, административно-управленческие расходы по предприятию в целом, расходы на продажу, издержки обращения, отчет об исполнении сметы по предприятию в целом;

· руководителю производства – затраты по подразделениям, входящим в данное производство, сведения о содержании офиса руководителя, отчет об исполнении сметы по производству;

· руководителю подразделения – затраты на основные материалы, нормы выработки основных рабочих и их расценки, зарплата вспомогательных рабочих, вспомогательные материалы, энергия, топливо, техническое обслуживание, другие издержки, время простоя, итого затрат по подразделению.

На каждом из этих уровней сопоставляются затраты по плановой и фактической смете, выявляются отклонения за отчетный период и изменения по сравнению с предыдущим, которые подразделяют на благоприятные и неблагоприятные.

Вся первичная информация о затратах попадает на первый уровень и чем выше уровень, тем более будет сокращенный и менее детализированный отчет. К директору предприятия попадет только информация об отклонениях на предприятии и по тем затратам, на которые он может повлиять. Так на каждый уровень попадают только те затраты, которые к ним относятся.

Стратегический уровень управления предполагает максимально допустимый уровень затрат по той или иной продукции, контролирую таким образом конкурентоспособность, варьирование покупательской способности населения, влияние государственной политики.

Организация системы устанавливает, кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами в структуре. Соотносятся центры затрат и центры ответственности.

Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятию избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

Существует такая система управления затратами как «Стандарт-кост». Создателем этой системы американский экономист Чартер Гаррисон. Название "стандарт-кост" (Standart Costs) подразумевает себестоимость, установленную заранее (в противоположность себестоимости, данные о которой собираются).

«Стандарт» - число необходимых для производства единиц продукции, работ и услуг материальных и трудовых(прямх) затрат или заранее исисленные материальные и трудовые затраты на производство единицы продукции, услуг, работ. «Кост» - это денежное выражение производственных затрат на изготовление единицы продукта.

Принципы учета затрат методом стандарт-кост:

1. Разработка норм (стандартов) издержек предприятия по каждому виду работ и услуг

2. Составление стандартной калькуляции себестоимости продукции, работ, услуг.

3. Учет фактических затрат в течение месяца с разделением их на расходы по нормам и отклонениям от норм.

При выполнении этих принципов будет получена достоверная информация о затратах предприятия.

Принцип разделения затрат по отклонениям дает информацию, лежащую в основе этой системы. Таким образом, основное внимание лежит на их выявлении и анализе, с целью их дальнейшего недопущения.

Стандарты в зависимости от уровня цен:

· Идеальные – предполагает наиболее благоприятные цены на товары, услуги и работы.

· Нормальные – расчет по средним ценам в определенном экономическом цикле.

· Текущие – рассчитываются по ценам в отдельном экономическом цикле.

· Базисные – используется для вычисления индекса цен, так как цены устанавливается в начале года и в течении года не изменяются устанавливаются в начале года и в течении года не изменяются.

На предприятиях учет отклонений от норм ведется как правило по этим счетам:

· Расход материалов

· Заработная плата

· Накладные расходы

· Себестоимость

Особенности системы состоят в том, что выявление отклонений происходит не с помощью документации, а на специальных бухгалтерских счетах. Не все кто пользуется этой системой, отражают отклонения от норм в учете. Некоторые используют специальные синтетические счета для учета, счета по статьям калькуляции и факторам отклонений.

Существует три варианта отражения затрат на счетах бухгалтерского учета.

В первом варианте производственные счета дебитируются на фактические суммы затрат, а все расходы на счете «Основное производство».В конце месяца в кредите списываются готовая продукция и незавершенное производство. Отклонения, которые остаются на счете «Основное производство» списываются на счет «Прибыли и убытки».

Во втором варианте отклонения от норм смотрят на счетах «Материалы», «Заработная плата», «Косвенные расходы». Поэтому в счете «Основное производство» отражается только стандартные затраты. Отклонения списываются на финансовый результат.

В третьем примере используется объединение первого и второго – учет ведется по стандартным и по фактическим затратам.

Система «стандарт-кост» дает обеспечение информацией об ожидаемых затратах на производство и реализацию изделий. Дает возможность установить цену на основе заранее исчисленной себестоимости единицы продукции и услуги. Отчет о доходах и расходах составляется с выделением отклонений от нормативов и причин их возникновения. 1

1 Данное определение содержит информацию из книги «Управленческий учет» Шеремет А.Д., Николаева О.Е., Полякова С.И. под ред. Шеремет А.Д., 2010 г.

Существует также система управления затратами – «Директ-кост».

«Директ-кост» - метод учета затрат, согласно которому в составе себестоимости необходимо учитывать только прямые расходы. 1

В этой системе все затраты за отчетный период и общепроизводственные затраты делятся на переменные и постоянные расходы. Однако себестоимость промышленной продукции предприятия планируется и учитывается только в части переменных затрат.

Постоянные же расходы собираются на счете «Основное производство» и списываются на дебет счета финансовых результатов. При такой системе отчет о доходах характеризуется маржинальным доходом и операционной прибылью.

Преимущества системы «директ-кост» в простоте калькулировании себестоимости, так как не нужно распределять постоянные затраты. Дает возможность определить нижнюю границу цены продукции, прогнозирование себестоимости при изменении деловой активности предприятия, определение финансовой прочности и максимальный объем производства и реализации предприятия.

Однако из-за того, что постоянные затраты не учитываются система «Директ-кост» не дает полной себестоимости продукта. И все еще остается сложность разделения затрат на постоянные и переменные.

_________________________________________________________________________

1 Данное определение содержит информацию из журнала «Аудит и финансовый анализ» №2/2001, «Организация управленческого учета по системе «директ-костинг»,Керимов В.Э., Комарова Н.Н., Епифанов А.А.
Глава 2. Анализ затрат ООО «САФ-Сервис»

2.1 Характеристика предприятия ООО «САФ-Сервис»

Предприятие «САФ-Сервис» является обществом с ограниченной ответственностью. Юридический адрес предприятия в городе Пермь. Дата основания – «25» октября 2006 года.

Общество имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный счет в учреждениях банков, круглую печать, содержащую полное наименование Общества и указание его местонахождения, бланки, фирменное наименование и другие средства индивидуализации.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Основным видом деятельности предприятия является - деятельность агентов по оптовой торговле химическими веществами.

Основная цель создания ООО "САФ-Сервис" - осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

В штатном расписании ООО «САФ-Сервис» пять целых двадцать пять сотых штатных единиц:

1. Директор

2. Главный бухгалтер

3. Начальник отдела материально – технического обеспечения (МТО)

5. Бухгалтер

6. Инженер по охране труда

С каждым работником организации заключается Трудовой договор в соответствии с Трудовым кодексом РФ, в котором содержатся основные права и обязанности сторон, срок трудового договора, размер оклада, условия труда и отдыха, условия предоставления отпуска, график работы.

Организационная структура ООО «САФ-Сервис»

Управление предприятия в руках директора. Он контролирует деятельность всех сотрудников. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно директору, и с помощью подчиненного ему бухгалтера, занимается документооборотом, движением денежных ресурсов и отчетностью. Начальник отдела МТО отвечает за закупки и продажу продукции. Юрист следит за договорами и приложениями к ним. Инженер по охране труда отвечает за консультирование сотрудников по охране труда и пожарной безопасности.Проблема предприятия в том, что в силу его небольшого размера закупка и продажа продукции находится только в руках начальника отдела МТО. Зачастую у заказчиков отсутствует четкий план необходимых товаров в будущем, и нет возможности составить план закупок.

На ООО «САФ-Сервис» обработка бухгалтерской информации автоматизирована. Ведется на основе программного обеспечения "1-С Предприятие 8.1", начиная от сбора первичных учетных данных до получения бухгалтерской отчетности. В соответствии с учетной политикой на предприятии применяется журнально-ордерная форма ведения бухгалтерского учета с использование программного продукта.

Предприятие не продает свои товары непосредственно со склада. При покупке продукции дальнейшая ее перепродажа осуществляется сразу и отправляется на склад покупателя.

Поставка товаров производится по автомобильным дорогам с использованием транспортных средств, как предприятия, так и поставщиков. Поставщики в основном постоянные, так как ООО «САФ-Сервис» старается поддерживать связь с проверенными людьми.

Основные пункты выбора поставщиков:

Географический – чем ближе поставщик к покупателю, тем больше преимуществ во времени и оплате доставки;

Партнерство – возможность скидок и отгрузки в кредит для постоянных клиентов.

Срок поставки зависит от срока оплаты и от договоренности между поставщиком и покупателем. Обычно предприятие закупает столько товаров, сколько по их расчетам планируется использовать в ближайшее время.

Ценовая политика на предприятии поставлена на основе метода «средние издержки плюс прибыль», а также на основе текущих цен. Метод «средние издержки плююсь прибыль» является наиболее простым и распространенным. Начисление «Надбавки» на стоимость купленного товара - вот его принцип работы. Величина этой «надбавки» может быть либо стандартной для каждого вида товара, либо значительно меняться в зависимости от вида товара, объемов продаж, расходов на него и так далее. Однако этот метод не дает полной оценки спроса и конкуренции, и соответственно установить оптимальную цену.

Подобный метод очень распространен, так как несмотря на изучение спроса покупателей и цен конкурентов, издержки продавцы знают лучше.

2.2 Анализ затрат предприятия

Для проведения экономического анализа затрат предприятия были разработаны следующие этапы:

1. Сбор информации за 2010-2011 год.

2. Составление агрегированного баланса.

3. Составление отчета о прибылях и убытках за 2010-2011 гг.

4. Группировка данных в структурную таблицу доходов и расходов предприятия за 2010-2011 гг.

5. Проведение горизонтального анализа баланса за 2010 –

6. Подробный объем реализации товаров и затрат за 2011 г.

7. Составить с поиощью диаграммы динамику затрат за 2010-2011 гг.

По данным бухгалтерской отчетности предприятия составим агрегированный баланс (табл. 1).

Таблица 1

Агрегированный баланс ООО «САФ-Сервис»

Данные представлены на основе бухгалтерской отчетности за 2010-2011 гг. Источники информации – годовой бухгалтерский баланс (форма 1) и отчет о прибылях и убытках (форма 2) за 2010-2011 гг.

Таблица 2

Отчет о прибылях и убытках за 2010-2011 гг.

Единицы измерения в тыс. руб.

Выручка предприятия выросла на 16,94 % . Вместе с этим увеличились себестоимость продаж на 16,08 % и валовая прибыль на 27,33 %. Коммерческие и управленческие расходы увеличились на 18,93 %. Увеличение прибыли от продаж на 675,6 % привело к увеличению налога на прибыль на 452,44%. Чистая прибыль увеличилась на 524,39 %. Прочие доходы значительно уменьшились на 40,83 % и увеличились прочие расходы на 506,4 %.

Таблица 3

Доходы и расходы ООО «САФ-Сервис» в тыс. руб.

Таблица 4

Вертикальный анализ затрат ООО «САФ-Сервис» за 2010-2011 гг.

Расходы в 2011 году увеличились на 40438,9 тыс. руб., 13,98%, а доходы на 88455,05 тыс. руб., 16,43%.

Таблица 5

Горизонтальный анализ баланса ООО «САФ-Сервис»

Рост величины баланса ускоряется. В 2011 году происходит большое уменьшение основных средств за счет амортизации. Рост количества текущих активов связан с тем, что большая часть товаров находится в пути и не передана покупателю на конец года. С этим же связано увеличение дебиторской задолженности. Размер капитала остается неизменным. Нераспределенная прибыль увеличилась.

При проведении вертикального анализа данных представленных выше, можно сделать следующие выводы:

1. Недвижимое имущество предприятия полностью состоит из основных средств. Но на конец 2011 года стоимость основных средств уменьшилось на 34 тысяч рублей.

2. На начало отчетного периода текущие запасы состояли в основном из денежных средств, но на конец отчетного периода -их количество уменьшилось на 186 тысяч и большую часть занимали запасы. На конец периода стоимость запасов увеличилось на 1791 тысячу рублей.

3. Большую долю баланса составляет дебиторская задолженность и в конце периода она существенно увеличивается - на 2709 тысяч рублей.

4. Нераспределенная прибыль говорит о высоких финансовых результатах деятельности, так как на конец периода ее количество увеличилось на 1122 тысяч рублей.

5. Заемные средства полностью состоят из краткосрочных обязательств и на конец периода увеличиваются на 8023 тысяч рублей.

Ситуация в предприятии за год изменилась в лучшую сторону. Несмотря на рост доли переменных расходов. Но их увеличение происходит за счет увеличения объема реализованной продукции, что повышает прибыль от продаж.

У ООО «САФ-Сервис» достаточно редко бывают недовыполнения плана из-за недостатка в снабжении товаров, нехватки информации о покупателях, покупательском спросе и продавцах, незначительных просчетов в организации торговли и остальных аспектах маркетинга.

Если брать соотношения материальных расходов, расходов на оплату труда, транспортные расходы, арендную плату, прочие расходы в 2010 году, то наибольшую часть расходов составляют транспортные расходы - более 50 % от общей суммы. В 2011 году расходы на оплату труда превысили расходы на транспорт. Однако это связано с увеличением объема реализации и прибыли с продаж, в связи с этим была выплачена годовая премия. Менее крупные расходы - оплата банковских услуг, амортизация и прочие расходы увеличились

Рис. 1 Динамика затрат ООО «САФ-Сервис»

Рис. 2 Структура расходов ООО «САФ-Сервис»

Из рисунка видно, что наибольшую долю расходов составляет расчеты с поставщиками и подрядчиками, на втором месте - налоговые расходы, на третьем оплата труда.

Затраты характеризуют в денежном выражении объем ресурсов за определенный период, использованных на производство и сбыт продукции, и трансформируются в себестоимость продукции, работ и услуг.

Представление о затратах предприятия основывается на трех важных положениях.

1. Затраты определяются использованием ресурсов, отражая, сколько и
каких ресурсов израсходовано при производстве и реализации продукции за
определенный период.

2. Объем использованных ресурсов может быть представлен в натуральных и денежных единицах, однако в экономических расчетах прибегают к денежному выражению затрат.

3. Определение затрат всегда соотносится с конкретными целями,
задачами, т. е. объем использованных ресурсов в денежном выражении рассчитывают по основным функциям производства продукции и ее реализации в целом по предприятию или по производственным подразделениям предприятия.

В затраты на производство и реализацию продукции включаются предпроизводственные (единовременные) затраты, производственные затраты, непосредственно связанные с выполнением технологических операций, обслуживанием и эксплуатацией производственного оборудования и машин, управлением производством и управленческие и коммерческие затраты, связанные с общим, административным управлением и сбытом продукции.

Расходы отражают уменьшение платежных средств или иного имущества предприятия и отражаются в учете на момент платежа.

Расходы предприятия в зависимости от их характера, условий осуществления и направлений его деятельности делятся на:

Расходы по обычным видам деятельности;

Операционные расходы;

Внереализационные расходы

Чрезвычайные расходы.

В конечном итоге все расходы по обычным видам деятельности предприятия за определенный период обязательно должны трансформироваться в затраты.

Издержки - это реальные или предположительные затраты финансовых ресурсов предприятия. Издержки в буквальном смысле этого слова представляют собой совокупность перемещений финансовых средств и относятся или к активам, если способны принести доход в будущем, или к пассивам, если этого не произойдет и уменьшится нераспределенная прибыль предприятия за отчетный период. Издержки упущенных возможностей выступают как потери дохода при выборе одного из способов осуществления хозяйственной деятельности.

Издержки оказывают влияние на конечный финансовый результат работы предприятия - прибыль.

Предметом управления затратами являются затраты предприятия во всем их многообразии.

Первой особенностью затрат как предмета управления выступает их динамизм. Они находятся в постоянном движении, изменении. Так, в рыночных условиях хозяйствования постоянно изменяются цены на приобретаемые сырье и материалы, комплектующие детали и изделия, тарифы на энергоносители и услуги (связь, транспорт и т.д.) Обновляется продукция, пересматриваются нормы расхода материальных и трудовых затрат, что отражается на себестоимости продукции и уровне затрат. Поэтому рассмотрение затрат в статике весьма условно и не отражает их уровня в реальной жизни.

Вторая особенность затрат как предмета управления заключается в их многообразии, требующем применения обширного спектра приемов и методов в управлении ими.

Третья особенность затрат состоит в трудности их измерения, учета и оценки. Абсолютно точных методов измерения и учета затрат нет.

Четвертая особенность - это сложность и противоречивость влияния затрат на экономический результат. Например, повысить прибыль предприятия можно за счет снижения текущих затрат на производство, которое, однако, обеспечивается повышением капитальных затрат на НИОКР, технику и технологию. Высокая прибыль от производства продукции нередко значительно сокращается из-за высоких затрат на ее утилизацию и т.п.

Управление затратами на предприятии призвано решать следующие основные задачи:

Выявление роли управления затратами как фактора повышения
экономических результатов деятельности;

Определение затрат по основным функциям управления;

Расчет затрат по операционным географическим сегментам, производственным подразделениям предприятия;

Исчисление необходимых затрат на единицу продукции (работ, услуг);

Подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;

Выявление технических способов и средств измерения и контроля затрат;

Поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;

Выбор способов нормирования затрат;

Выбор системы управления затратами, соответствующей условиям работы предприятия.

Задачи управления затратами должны решаться в комплексе. Только такой подход приносит плоды, способствуя резкому росту экономической эффективности работы предприятия.

Основные принципы управления затратами выработаны практикой и сводятся к следующему:

Системный подход к управлению затратами;

Единство методов, практикуемых на разных уровнях управления затратами;

Управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия
- от создания до утилизации;

Органичное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);

Недопущение излишних затрат;

Широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

Совершенствование информационного обеспечения об уровне затрат;

Повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Соблюдение всех принципов управления затратами создает базу экономической конкурентоспособности предприятия, завоевания им передовых позиций на рынке.

Функции управления затратами

Управление затратами - это выполнение всего комплекса функций управленческого цикла, направленных на повышение эффективности использования производственных ресурсов на предприятии.

Субъектами управления затратами выступают руководители и специалисты предприятия и производственных подразделений (производств, цехов, отделов, участков и т.п.). Отдельные функции и элементы управления затратами выполняются служащими предприятия непосредственно или при их активном участии. Например, диспетчер влияет на координацию и регулирование производственного процесса, а следовательно, на производственные затраты; бухгалтер выполняет учет затрат и т.п.

Объектами управления являются затраты на разработку, производство, реализацию, эксплуатацию (использование) и утилизацию продукции (работ, услуг).

Функции управления затратами первичны по отношению к производству, т.е. для достижения определенного производственного, экономического, технического или другого результата сначала нужно произвести затраты. Поэтому цель управления затратами состоит в достижении намеченных результатов деятельности предприятия наиболее экономичным способом.

Ф1. Прогнозирование и планирование затрат подразделяют на перспективное (на стадии долгосрочного планирования) и текущее (на стадии краткосрочного планирования).

Задачей долгосрочного планирования является подготовка информации об ожидаемых затратах при освоении новых рынков сбыта, организации разработки и выпуска новой продукции (работ, услуг), увеличении мощности предприятия. Это могут быть затраты на маркетинговые исследования и НИОКР, капитальные вложения.

Текущие планы конкретизируют реализацию долгосрочных целей предприятия.

Если точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию инфляционного процесса, поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления предприятиями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочное планирование затрат, отражающее нужды ближайшего будущего, более точно, поскольку обосновывается годовыми, квартальными расчетами.

Ф2. Организация - важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, каким образом на предприятии управляют затратами, т.е. кто это делает, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами. Определяются места возникновения затрат, центры затрат и центры ответственности за их соблюдение. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, участвующих в управлении затратами, которая должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

ФЗ. Координация и регулирование затрат предполагают сравнение фактических затрат с запланированными, выявление отклонений и принятие оперативных мер по их ликвидации. Если выясняется, что изменились условия выполнения плана, то затраты, запланированные на его реализацию, корректируются. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятию избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

Ф4. Активизация и стимулирование подразумевают изыскание таких способов воздействия на участников производства, которые побуждали бы соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Подобный образ действий может мотивироваться как материальными, так и моральными факторами.

Ф5. Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации в целях принятия правильных хозяйственных решений. Например, при оценке стоимости материальных производственных запасов произведенные затраты устанавливают путем производственного учета, а информацию о фактических результатах деятельности предприятия и всех его расходах на производство поставляет бухгалтерский учет. Производственный учет входит в систему управленческого учета, позволяющего контролировать затраты и принимать решения об их целесообразности.

Ф6. Анализ затрат, составляющий элемент функции контроля, помогает оценить эффективность использования всех ресурсов предприятия, выявить резервы снижения затрат на производстве, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональных управленческих решений в области затрат.

Ф7. Функция контроля (мониторинга) в системе управления затратами обеспечивает обратную связь - сравнение запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля обусловливается корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или на уточнение планов, если они не могут быть выполнены вследствие объективного изменения производственных условий.

В современных условиях для обеспечения эффективности деятельности компании необходимо применение системно ориентированного подхода в организации управленческого учета.

От эффективности системы управления затратами предприятия затрат зависят эффективность всей системы управления компанией и ее конкурентоспособность на рынке. В настоящее время получили распространение следующие системы управления затратами:

Рассмотрим современные системы управления затратами предприятия подробнее.

Standard costing

В начале 20 века в США, а затем и в Европе появилась система Standard costs, как метод предотвращения неоправданных затрат. Название системы в широком смысле подразумевает «себестоимость, установленную заранее». Основоположниками данной системы являются американские экономисты Г. Эмерсон, Д.Ч. Гаррисон, Т. Дауни, М.Х. Жебрак и др.

Специфика данной системы заключается в том, что в учете отражается не то, что произошло, а то, что должно произойти; учитывается не сущее, а должное, и обособленно отражаются возникшие отклонения. Основные принципы данной системы заключаются в следующем:

все произведенные затраты в учете должны быть соотнесены со стандартами;
отклонения, выявленные при сравнении фактических затрат со стандартами, должны быть расчленены по причинам.

Основная цель системы - выявление потерь и отклонений в прибыли компании.

В основе системы лежит предварительное (до начала производственного процесса) нормирование затрат. Величина затрат в предстоящем периоде рассчитывается, исходя из их достигнутого уровня и запланированного снижения. Выявляемые отклонения от установленных стандартных норм затрат подвергаются анализу для выяснения причин их возникновения. Это позволяет администрации оперативно управлять затратами на производство. Точное определение отклонений от установленных стандартов затрат способствует совершенствованию и самих стандартов затрат.

Достоинством системы Standard costs являются оперативное выявление и предотвращение негативных тенденций в процессе формирования затрат и прибыли организации.

Частичным аналогом данной системы учета затрат в отечественной практике является нормативный метод учета затрат. Его отличительной особенностью является то, что отечественный метод сосредоточен только на процессе производства продукции и не связан с ее реализацией. Это затрудняет определение цен продаж.

В ходе дальнейшего исторического развития систем управления затратами и прибылью произошла интеграция системы Standard costs и модели учета затрат по центрам ответственности. Так возник метод System in time (SIT) (точно во времени), основоположниками которого были Р.Д. Мак-Илхаттан, Р.А. Хауэлл, С.Р. Соуси.

Direct costing

Интенсивная модель развития хозяйствующего субъекта потребовала решения стратегических задач управления на базе четкого разделения затрат на прямые и косвенные, основные и накладные, переменные и постоянные, производственные и периодические затраты. В результате в 1936г. Д. Гаррисон создал систему Direct Costing Sistem (система учета прямых затрат).

В настоящее время принципы системы «Директ-костинг» несколько изменились. Важнейшим принципом группировки затрат является их зависимость от объемов производства (продаж), т.е. деление затрат на переменные и постоянные. Себестоимость продукции при этом планируется и учитывается только в части переменных затрат.

Разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами представляет собой маржинальный доход, который является базой процесса оперативного управления ценами и ценообразованием. При этом методе постоянные расходы в расчет себестоимости продукции не включают и списывают непосредственно на уменьшение прибыли организации.

Just-in-Time (JIT)

Сегодня производственные компании все более ориентированы на выпуск высококачественного и конкурентоспособного продукта при минимизации затрат на его производство. Данной стратегии соответствует японская система Just-in-Time (JIT) - Точно в срок.

Система управления затратами JIT появилась в середине 1970-х гг. в компании «Тойота».

Специфика метода заключается в том что, наличие товарно-материальных запасов рассматривается как негативный фактор, который сказывается на маневренности и конкурентоспособности предприятия, на нехватке финансовых ресурсов.

Метод Just-in-Time предусматривает снабжение производственных цехов малыми партиями, практическую ликвидацию незавершенного производства, минимизацию объема товарно-материальных запасов. При применении этого метода часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых.

В условиях применения метода JIT надежность выполнения заказа намного возрастает, поскольку значительно меньше времени отводится на закупку и хранение материалов. Сокращение цикла выполнения заказа и повышение надежности его исполнения также способствуют существенному уменьшению потребности в резервном запасе и достижению большей гибкости производства. При этом легко выявляются проблемы с качеством продукции и быстро вносятся коррективы в производственный процесс.

К основным преимуществам системы Just-in-Time относятся:

минимизация вложений капитала в товарно-материальные запасы и затраты на обеспечение их сохранности;
сокращение производственно-финансового цикла организации и, как результат, более оперативное реагирование на изменения конъюнктуры рынка, повышение оборачиваемости экономических ресурсов;
повышение качества производства, продукта, труда, снижение производственных потерь, в том числе от брака;
переход части косвенных затрат в разряд прямых повышает точность формирования себестоимости;
упрощается система производственного учета затрат, в том числе процедуры распределения косвенных затрат.

В качестве недостатка системы Just-in-Time можно указать ее ориентирование на мелкосерийное (позаказное) или единичное производство. Базой для внедрения данной системы являются отлаженные партнерские отношения с поставщиками, подрядчиками, покупателями. Сбои в системе снабжения напрямую влияют на результативность и эффективность деятельности организации. В результате управленческие ориентиры в большей степени касаются сферы снабжения.

Activity based costing (ABC)

В результате поиска более эффективных инструментов управления затратами и прибылью появился метод учета затрат по функциям ABC (Activity Based Costing). Изначально ABC метод был ориентирован на повышение точности расчета себестоимости отдельных продуктов, но затем, со временем, преобразовался в эффективную модель управления бизнесом.

Специфично для данного метода, что все производство рассматривается как набор рабочих операций, функций. Определение перечня и последовательности работ на предприятии осуществляется путем разложения сложных рабочих операций на простейшие составляющие параллельно с расчетом потребления ресурсов.

Target costing

Родиной системы Target costing (в переводе с японского - усовершенствование маленькими шагами) считают Японию, в которой она появилась в 1960-х гг. На сегодняшний день она распространена по всему миру, в основном в компаниях, работающих в инновационных отраслях (автомобилестроение, машиностроение, электроника, компьютерные, цифровые технологии) и в сфере обслуживания.

Идея, положенная в основу концепции «Таргет-костинг», несложна и революционна одновременно. Японские менеджеры просто вывернули наизнанку традиционную формулу ценообразования: Себестоимость + Прибыль = Цена , которая в данной концепции трансформировалась в равенство: Цена - Прибыль = Себестоимость.

Система Target costing в отличие от традиционных предусматривает расчет себестоимости продукта исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

Для определения целевой себестоимости продукции (услуги) желаемая величина прибыли организации вычитается из ожидаемой рыночной цены. Далее все участники производственного процесса - от менеджера до простого рабочего - трудятся над тем, чтобы спроектировать и изготовить продукт, соответствующий целевой себестоимости.

Н. Смирнова утверждает, что Target costing позволяет избежать проблем снижения качества продукции и ее потребительской ценности для покупателя в условиях реализации стратегии снижения затрат и себестоимости.

Kaizen costing

Прямым продолжением и неотъемлемой частью «Таргет-костинга» является Kaizen costing - система непрерывного оперативного контроля над уровнем затрат, небольших улучшений, приводящих в итоге к грандиозным результатам. При этом обе системы имеют одинаковую задачу: достижение целевой себестоимости.

Однако реализуется данная задача в первом случае (таргет-костинг) на этапе проектирования нового продукта, во втором (кайзен-костинг) - на этапе производства.

Разница между сметной и целевой себестоимостью должна быть максимально уменьшена на стадии проектирования изделия, для чего проводится анализ дрифтинг-затрат (анализ влияния каждой статьи расходов на себестоимость изделия) и поиск вариантов их снижения.

Если на этапе проектирования разница между сметной и целевой себестоимостью составляет не более 5%, то принимается решение о начале производства такого продукта с расчетом на то, что это расхождение будет ликвидировано в процессе производства посредством «кайзен-костинга». Сокращение разницы между сметной и целевой себестоимостью называется кайзен-задачей, которая касается всего персонала организации: от производственных рабочих до управляющих. Она ставится как на уровне каждого продукта, так и на уровне предприятия в целом.

Benchmarking

Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов (Benchmarking) заключается в выявлении отставаний по ключевым позициям при выпуске продукции предприятия в сравнении с лучшими аналогами, доступными на рынке, а также в выявлении причин этих отставаний, в изыскании возможностей достижения характеристик и показателей качества лучших образцов. Основой использования этой методики является обязательное наличие сравнительной базы, что сопряжено с определенными трудностями, учитывая реалии конкурентной борьбы .

Данный метод имеет следующие разновидности:

Best practice - сравнение эффективности деятельности компании с лидерами мирового производства в различных видах экономической деятельности для поиска наилучшей практики работы;

Best in class - сравнение фирмы с ведущими конкурентами в данном виде экономической деятельности;

Best of best - сравнение отдельных внутренних процессов с показателями лучших фирм.

Проблемы применения метода Benchmarking стали особо актуальными в условиях жесткой конкуренции и развития конкурентной бизнес-разведки. Изучению методологии Benchmarking и решению данных проблем посвящены труды многих зарубежных и отечественных ученых, в частности О.В. Алексеевой, И.М. Волкова, Ю.П. Воронова , Д.А. Волошина, И.Н. Иванова , О.Е. Николаевой, Т.В. Шишковой и др.

Методу Benchmarking присущи изначальный анализ внутренней среды компании, определение узких мест в управленческих, производственных, коммерческих процессах, а затем поиск у конкурентов и представителей смежных видов экономической деятельности лучших практик «расшивки» узких мест .

В качестве объектов для анализа и сравнения могут выступать производственные процессы, инновационная деятельность, технические решения, система мотивации труда и т.д. В состав показателей, характеризующих деятельность организации и ее конкурентов, входят затраты, себестоимость, цена, прибыль, рентабельность и пр. Более целесообразно проводить сравнение по факторным показателям - объектам стратегического контроля и управления: затраты, себестоимость, цена, качество продукта и др.

Life cycle costing (LCC)

Концепция управления затратами жизненного цикла (Life cycle costing, LCC) заключается в определении стоимости полного жизненного цикла изделия: от проектирования до снятия с производства.

Жизненный цикл - концепция, согласно которой экономические блага, представляющие материальные активы, имеют собственный период существования.

Важнейшим принципом этого метода являются прогноз и управление затратами на производство изделия на стадии его проектирования .

Началом жизненного цикла служит момент появления возможности использования экономического блага для удовлетворения потребности. Окончанием жизненного цикла является момент исчерпания полезности, полного потребления экономического блага. При этом различают жизненный цикл продукта, проекта, организации .

Основными предпосылками появления этой методики являются: сокращение жизненного цикла изделий, увеличение стоимости подготовки производства и начала выпуска изделий, практически полное определение финансовых показателей (затрат и доходов) на стадии проектирования.

При данном методе необходимым элементом классификации затрат является их группировка по стадиям жизненного цикла:

стадия разработки нового продукта;
стадия выведения продукта на рынок (внедрения);
стадия роста;
стадия зрелости;
стадия упадка.

Стадии жизненного цикла продукта специфичны и накладывают отпечаток на процесс формирования затрат и прибыли. Прослеживается влияние стадий жизненного цикла продукта на уровень затрат, их состав, структуру, целевое назначение, степень эффективности.

Планирование в разрезе стадий жизненного цикла продукта позволяет более точно спрогнозировать основные рабочие операции и соответствующие им затраты.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА)

Одним из распространенных методов, используемых при принятии решений по управлению затратами, является функционально-стоимостный анализ (ФСА), который направлен на минимизацию затрат при сохранении качественных показателей и показателей назначения продукции .

Функционально-стоимостный анализ - метод системного исследования объекта (изделия, процесса, организационной структуры), направленный на повышение эффективности использования материальных и трудовых ресурсов .

Элементом ФСА является анализ затрат на основе потребительской стоимости, цель которого - экономическое обоснование затрат по функциям объекта, т.е. оптимизация соотношения между потребительскими свойствами объекта и затратами на его разработку.

Список литературы:

Абдукаримов И.Т., Абдукаримова Л.Г. Оценка и анализ производственных затрат и их роль в эффективном управлении предпринимательской деятельностью // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011. №4.
Воронов Ю.П. Бенчмаркинг в конкурентной разведке // Технологии разведки для бизнеса.
Иванов И.Н., Фукова Д.Ю. Конкурентный анализ. Бенчмаркинг // Экономический анализ: теория и практика, 2009. №22.
Лапуста М.Г. Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха .
Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия: 4-е изд. М.: ИНФРА-М, 2011.
Смирнова Н. Таргет-костинг позволяет управлять себестоимостью // Консультант. 2006. №7.
Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2008.
Усатова Л.В. Организация современного управленческого учета на промышленном предприятии с применением зарубежных методик учета затрат // Управленческий учет. 2008. №7.

Категории

Популярное